GESTION EDUCATIVA

TEMA 4 Enfoques Y Dimensiones De La Gestion Educativa

TEMA 4

Enfoques Y Dimensiones De La Gestion Educativa

INTRODUCCIÓN
Este ensayo ha sido elaborado con la finalidad de dar a conocer y comprender principalmente dos conceptos clave que serán una guía importante dentro de la gestión educativa. Los cuales ayudaran a iniciar y dar curso a la Gestión y administración de los proyectos de intervención que elaboraran los alumnos de la licenciatura en intervención educativa.
La gestión es una disciplina un poco compleja para entender, a pesar de esto usaremos como guías de referencia otras materias como los son, primordialmente la administración ya que sin esta la gestión carecería de dirección y control adecuado, así como la sociología, antropología, ética, entre otras.
Al comprender bien los conceptos de que trata el ensayo, el profesional de la educación, tendrá en sus manos las herramientas y la noción de competencias necesarias que requerirá emplear en cualquier ámbito educativo al que se dirija para tener un buen desempeño en la aplicación de sus proyectos futuros.

LA GESTIÓN EDUCATIVA.
La gestión educativa data de los años sesenta en estados unidos, en los setenta entra a reino unido y en los ochenta en América Latina, por lo tanto es una disciplina reciente. Por esta razón, no es muy común escuchar mencionar la disciplina y por consiguiente tener una definición como tal.
La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. El objeto de la disciplina es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación.

GESTIÓN
Una aproximación al concepto de gestión se relaciona con la “dirección, organización, o gerencia”, esta es vista como un conjunto de procesos teórico-práctico integrados horizontalmente y verticalmente dentro del sistema educativo. Este concepto suele confundirse con el concepto de administración el cual tiene como características principales el proceso ejecutivo, la planeación, organización, dirección, y control.
ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN Gestión de los recursos y Teoría organizacional

Gestión Educativa local

Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano

Resumen

Se definen y abordan las relaciones y diferencias entre las nociones de dato, información y conocimiento. Se caracteriza el conocimiento tácito y explícito, se analizan sus combinaciones posibles, así como la importancia de la gestión de ambos conocimientos para el desarrollo organizacional. Seguidamente, se trata el contexto teórico-práctico en que se desarrollan los procesos de identificación y desarrollo del conocimiento. Se aborda el conocimiento organizacional y su nexo con la gestión de los recursos humanos, la gestión del conocimiento y del capital humano, además de las relaciones entre estas gestiones. Finalmente, se tratan los procesos de capacitación orientados al desarrollo del conocimiento organizacional y se explican estos procesos según los puntos de vista de varios autores, así como su influencia en el desarrollo organizacional.

Palabras clave: Conocimiento organizacional, gestión del conocimiento, gestión del capital humano, gestión de los recursos humanos, capacitación. Contribución de acceso abierto, distribuida bajo los términos de la Licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.0, que permite consultar, reproducir, distribuir, comunicar públicamente y utilizar los resultados del trabajo en la práctica, así como todos sus derivados, sin propósitos comerciales y con licencia idéntica, siempre que se cite adecuadamente el autor o los autores y su fuente original.

Durante los últimos años, ha crecido sustancialmente el reconocimiento sobre la importancia del conocimiento en la gestión de las organizaciones. Ello ha generado que dicho activo adquiera un lugar especial entre los directivos y en la organización; otro tanto ha sucedido con los resultados del registro, control y medición del capital humano.

El capital humano constituye actualmente uno de los factores determinantes para la obtención de valor agregado. Este valor se potencia cuando el conocimiento se coloca en función del logro de los objetivos de la organización. El capital humano depende en gran medida de la capacidad de las organizaciones para desarrollar y aprovechar el conocimiento.

Del capital humano parten el conocimiento, las habilidades, los valores y el potencial innovador de la organización, entre otros elementos. La gestión de dicho capital requiere de una atención muy especial, que supone la capacidad de los directivos de identificar, medir, desarrollar y renovar el activo intangible para el futuro éxito de la organización.

El capital humano reside en los recursos humanos. Su análisis es una actividad sumamente útil que posibilita determinar su valor. Ese valor se define por medio del diagnóstico y la comparación de los resultados de su gestión.

La gestión de capital humano y la gestión de recursos humanos tienen como punto convergente, el desarrollo de conocimientos y habilidades de los trabajadores. Un factor esencial para el desarrollo de estas capacidades es el proceso de capacitación.

El proceso de capacitación brinda la posibilidad de incrementar y perfeccionar los conocimientos que la organización necesita para su funcionamiento. El proceso de determinación, tanto de los conocimientos existentes como de aquellos requeridos por la organización para su funcionamiento se sustenta en las herramientas de identificación de conocimientos como los mapas topográficos de conocimientos y los mapas de fuentes de conocimientos .

Las herramientas de identificación de conocimientos se han incorporado en función de mejorar la calidad y eficiencia de los métodos de control de la gestión de conocimiento en las organizaciones.

Ellas, correctamente aplicadas, facilitan la estimación del valor del conocimiento y su progresiva evaluación; además, su aceptación y uso habitual permite mejorar la capacidad de gestión del capital humano, la gestión del conocimiento y la gestión de los recursos humanos.

Actualmente, se cuestionan y critican los antiguos paradigmas de las tradicionales formas de gestión de recursos humanos, cuyos cimientos descansan en los estudios de Taylor y Mayo entre otros, realizados en los inicios del siglo XX en los Estados Unidos.

Asimismo, se introducen y desarrollan nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la participación de los recursos humanos en la toma de decisiones, al liderazgo, la capacitación, la motivación, donde impera una visión de futuro, y se plantea que el éxito organizacional depende en gran medida del factor humano.

Conocimiento organizacional En las organizaciones, el conocimiento presenta una función primaria, éste puede considerarse el activo fundamental para su desempeño. Su importancia radica en su capacidad de crear valor agregado; el conocimiento esta implícito en todos los procesos del sistema. Su valor se materializa en los beneficios que aporta a las organizaciones y su éxito.

Probst, Raub y Romhardt destacan la creciente importancia del conocimiento para la competitividad de las organizaciones y orientan su desarrollo a la generación de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos más eficaces. Del mismo modo, señalan que “el desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del conocimiento mismo. También, abarca todas las actividades administrativas orientadas conscientemente a producir capacidades que todavía no están presentes en la organización”, y que además, pueden no estar tampoco fuera de esta.1

El conocimiento organizacional no sólo se encuentra en las mentes de los recursos humanos sino también, se puede encontrar alojado en documentos, tanto en formato impreso como en formato digital, en computadoras, discos o CD. Además, como plantean Davenport y Prusak: “con frecuencia el conocimiento organizacional no sólo se arraiga en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.2 Incluso, hasta el que se encuentra alojado en las mentes de sus recursos humanos, se considera también un bien propio de la organización.

El conocimiento a diferencia de la información implica análisis, valoración e inteligencia, es propio de los seres humanos, pero a pesar de crearse por los seres humanos no es necesariamente un bien exclusivo del individuo creador .

El conocimiento depende en gran medida de la percepción que tenga el individuo de los objetos y fenómenos que le rodean, donde influyen además aspectos como el intelecto y las experiencias adquiridas por las personas, también sus propios procesos cognitivos, como la memoria, el pensamiento y el razonamiento.

Según Vendrell, “el conocimiento tiene un gran valor, porque los seres humanos crean a partir de él, nuevas ideas, visiones e interpretaciones que aplican directamente al uso de la información y la toma de decisiones”.1 Dicho planteamiento puede ampliarse al afirmar que el valor del conocimiento depende en gran medida de su utilidad y funcionalidad para el desarrollo de las actividades organizacionales.

El conocimiento puede tener una transición regresiva a la información y de ésta a los datos. De ahí la importancia de distinguir a cada uno en sus respectivas categorías y no permitir que se disocien, para evitar almacenamientos innecesarios y contribuir a la transparencia del conocimiento organizacional.

Han expuesto la importancia de determinar las diferencias y relaciones existentes entre los datos, la información, el conocimiento y evitar que estos se disocien en las organizaciones.1

Según Davenport y Prusak es válido determinar las diferencias y relaciones entre estos conceptos, “los datos sólo describen una parte de lo sucedido; no incluyen opiniones ni interpretaciones, así como tampoco bases sólidas para la adopción de medidas. No indican nada sobre su propia importancia o irrelevancia, pero su importancia para las organizaciones radica en que son la materia prima fundamental para la creación de la información. A diferencia de los datos, la información tiene significado "importancia y propósito" tiene una forma propia: se organiza para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando el que los crea les agrega significado de disímiles maneras”.2

Seguidamente, estos autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e interiorización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de las personas”.

Mientras, Probst, Raub y Romhardt en lugar de hacer diferenciaciones estrictas entre datos, información y conocimiento, prefieren ubicar a los datos en un extremo y al conocimiento en el otro.1 En tanto, Taylor considera que este es un proceso de avance a partir de los datos, a través de la información, para llegar al conocimiento.

Las definiciones anteriores muestran la evidente relación e importancia de los tres conceptos. Los datos, “cadenas de caracteres, expresados en un determinado sistema de codificación y asociada a un hecho o concepto”, 3 son los componentes básicos de la información, que como plantea Ponjuán “… es la materia prima (…) [del conocimiento] y el conocimiento el recurso mental mediante el cual se agrega valor”.

Las definiciones anteriores revelan las diferencias entre estos conceptos. Los datos son el eslabón base en la pirámide del conocimiento, la materia prima de la información. Mientras que la información es el vínculo integrado, organizado y analizado de los datos en un contexto determinado.

El conocimiento es un proceso que implica análisis, razonamiento, inteligencia; por esta razón, el conocimiento significa más que recopilar datos e información, organizarlos e incluso, analizarlos.

El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la información para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende análisis, valoraciones, intuición, sabiduría, experiencia, difíciles de imitar por otras personas, debido al carácter diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta el momento de generarse por las computadoras.

Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la información como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean por la organización para crear información, no expresan nada sobre si mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la información se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento organizacional.

Para Nonaka, la “creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas”.5

Un aspecto esencial para las organizaciones es aumentar el flujo de información y de conocimiento entre los miembros de la organización y lograr, a su vez, una transparencia tal que se pueda distinguir los tres conceptos (datos, información y conocimiento). Vendrell señala la importancia del flujo del conocimiento, al expresar que: “El elemento clave del ciclo de vida del conocimiento radica en que el conocimiento que no fluye, no crece y, a menudo, envejece y se vuelve obsoleto e inútil”.3

Ciclo de vida del conocimiento organizacional

El flujo de datos, información y conocimiento, además de proporcionar a la organización transparencia respecto a las diferencias y relaciones entre estos conceptos, posibilita una interacción de experiencias entre los recursos humanos. Facilita también, la localización de los activos que se encuentran alojados en disímiles soportes y portadores, al tiempo viabiliza la generación de nuevos conocimientos.

Según los estudios realizado por Vendrell, el conocimiento tiene dos dimensiones: tácito y explícito. Ambos son complementarios y se produce entre ellos una retroalimentación continua.

“El conocimiento tácito no se encuentra registrado en ningún medio y sólo se obtiene mediante la adquisición de conocimiento de manera práctica y sólo es posible transmitirlo y recibirlo mediante la consulta directa y específica al poseedor de estos conocimientos”.

Este conocimiento se encuentra en las personas, depende de las características psicológicas de cada individuo, al igual que sus experiencias. Su transmisión puede ser por medio del contacto directo con el individuo, la observación.

El conocimiento explícito es aquel que se exterioriza, puede estar registrado en disímiles soportes, se puede transmitir mediante el intercambio de documentos, bases de datos, etcétera.

El conocimiento tácito y explícito se puede combinar. Dichas combinaciones pueden observarse, como apunta Vendrell, en el ciclo de vida del conocimiento.3 En este ciclo, se distinguen además de las diferencias y relaciones entre ambas dimensiones del activo, la importancia de la movilización y conversión del conocimiento de tácito a explícito y viceversa, para la creación de conocimiento organizacional. Además, demuestra que el aprendizaje organizacional está sujeto a su flujo dinámico.

Vendrell , hace referencia al modelo de Nonaka y Takeuchi, por sus siglas el modelo SECI, que significa por el orden de las letras: Socialización-Exteriorización-Combinación-Interiorización. Este modelo, según el mismo autor, permite describir un proceso dinámico de auto trascendencia

TEMA 3. PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

TEMA 3. PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Introducción. Esta propuesta de Estrategia de Gestión del Conocimiento que se presenta a continuación es producto de un Taller de Trabajo que se ha realizado al interior del departamento de Programas, con la colaboración de personal de otros departamentos de Ayuda en Acción. Dicho Taller ha sido un primer paso para reflexionar y madurar ideas, primero dentro del Departamento para luego compartirlas con el resto de Departamentos de AeA e iniciar un ciclo de sesiones que podrían desembocar en un Grupo de Trabajo Interdepartamental. La idea surgió a raíz de una invitación del Presidente de AeA, Don Gonzalo Crespi, a empezar a plantearnos, de una vez por todas, una manera eficaz de gestionar toda aquella información, experiencias y conocimiento que se desprendía de las Áreas de Desarrollo y ponerlo al servicio de toda la Institución e incluso del exterior. Qué se hace y cómo se trabaja en cada Área de Desarrollo, qué resultados estamos cosechando, en qué medida afectan nuestras acciones y nuestras decisiones a la comunidades y beneficiarios. Cómo recuperar y cómo compartir las lecciones aprendidas durante el desarrollo de nuestro trabajo sobre el terreno. Por eso mismo, aunque ya hace tiempo que en el Departamento de Programas hemos identificado dicha necesidad, la asistencia a un curso sobre gestión del conocimiento nos ha abierto nuevos horizontes para poner en marcha varias alternativas que podrían involucrar y alimentar a toda la Institución. Este papel es fruto de dicha reflexión que queremos compartir con todos vosotros. 1.  Qué entendemos por Gestión del Conocimiento. Es el proceso mediante el cual adquirimos, generamos, almacenamos, compartimos y utilizamos conocimiento, información, ideas y experiencias para mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo de la misión de la organización. Gestión del conocimiento para evitar perderlo, para aprender de él, para mejorar la toma de decisiones, como riqueza de crecimiento personal y también organizacional, capitalizando el potencial de los recursos humanos, empoderando a los sujetos con los que estamos trabajando y mejorando la calidad de nuestro trabajo. En definitiva, gestionar bien para crecer todos. Compartir para aprender. Aprender y, nuevamente compartir; compartir para volver de nuevo a aprender y alimentar, una y otra vez, la espiral interminable del conocimiento. 2.  Situación actual. Ayuda en Acción es una organización que ha crecido bastante en los últimos años. Ha pasado de ser una institución pequeña en la que la mayor parte de la información que se generaba se traspasaba dentro de la Sede a través de mecanismos no formales, a tener que buscar y redefinir nuevos canales de comunicación para hacer frente a la creciente incorporación de personal. Ha supuesto un esfuerzo añadido no sólo dentro de cada uno de los departamentos sino en toda la institución para no perder la perspectiva de trabajo global. Ello ha comportado una serie de cambios organizativos en toda la estructura entre los que se encuentra una constante redefinición de funciones, competencias y espacios en los que interactuar. Si nos detenemos un poco más en la situación actual de la organización sobre cómo fluye la información o de si existen actualmente espacios y herramientas para ello, y de si realmente aprendemos de nuestra experiencia y lo compartimos, nos damos cuenta de que aún nos queda un largo camino por recorrer. Ni la información ni el conocimiento circulan ni se comparten debidamente, ni siquiera aquella necesaria para un óptimo desempeño de las funciones y competencias de cada miembro o incluso para el propio desarrollo y crecimiento institucional. Ello está provocando situaciones de desinformación y de desconocimiento que complican las tareas y la toma de decisiones cotidianas. Es más, hay un desconocimiento generalizado de todo el conocimiento que se produce en Ayuda en Acción; sencillamente no se sabe. El conocimiento existe pero no se procesa ni se difunde por no existir canales ni herramientas adecuados para ello; permanece estanco. Se transmite pero de una manera aleatoria, desconexa y con falta de criterios, provocando a veces excesos descontrolados de información que llegan a saturar, bloquear y desgastar la propia dinámica de trabajo. Se generan incluso situaciones tales como la de buscar información afuera de la organización cuando dicha información se encuentra precisamente dentro, desaprovechando recursos y fuentes internas. Todo esto es producto de la cada vez mayor especialización del personal sin crear, paralelamente, mecanismos de conocimiento global. ¿Cuál sería la situación ideal? Es verdad que las organizaciones perfectas no existen, están dentro de los sueños de todos los que forman parte de ellas. Pero gracias a esos sueños se puede seguir creciendo y avanzar, buscando un futuro mejor, construyendo una organización cada vez más fuerte e inteligente, generadora de nuevas ideas y mejores prácticas, aprendiendo de los errores pasados. Ayuda en Acción está viviendo un proceso de revisión de la estrategia y la práctica institucional, un proceso de revisión interna de su propio quehacer con el fin de generar nuevos espacios de encuentro y de aprendizaje dinamizadores de la vida organizacional. En ese marco, la situación ideal que debería guiar nuestras acciones sería la de conseguir una organización compuesta, principalmente, por gente motivada para el aprendizaje, que busca las mejores prácticas para su trabajo, que contrasta y se supera continuamente; con una estructura descentralizada por la que fluya cómodamente y sin complejos el conocimiento y la información, con espacios suficientes para compartir y aprender; y con unos procesos de gestión del conocimiento compartidos y utilizados por todos, que fomenten las habilidades para el aprendizaje y se incentive a socializar experiencias, a reflexionar sobre ellas, a comunicar, buscar nuevos caminos y a incorporar y asimilar lo aprendido. 3.  Propuesta de Objetivos para un Sistema de Gestión del Conocimiento El sistema de gestión del conocimiento podría estar guiado por los siguientes objetivos estratégicos: OBJETIVO GENERAL Aprender de la experiencia para mejorar y enriquecer la calidad de nuestro trabajo en el combate contra la pobreza. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ·                    Establecer los mecanismos y espacios necesarios para adquirir, almacenar, compartir y transferir, en todas direcciones, el conocimiento que reside en Ayuda en Acción.    ·                    Recuperar la experiencia y el saber-hacer que la organización ha ido adquiriendo a lo largo de todos estos años.    ·                    Analizar y detectar las necesidades de conocimiento.    ·                    Distribuir el conocimiento en función de las necesidades y preferencias.    ·                    Potenciar y mejorar los flujos de conocimiento existentes en todos los procesos para incrementar la eficiencia y la eficacia en el trabajo cotidiano.    ·                    Reconocer expertos.    ·                    Aportar, con el conocimiento explícito, a una mejor práctica en el combate contra la pobreza. ¿Qué conocimiento compartir? Las organizaciones dispersas geográficamente como la nuestra deberíamos compartir y difundir el saber-hacer de la organización, priorizando aquel que nos ayudara a desarrollar más eficazmente la Estrategia Institucional. En la Estrategia Institucional deberán quedar identificados, claramente, aquellos conocimientos que la organización considera estratégicos para un buen hacer de los objetivos de la misión. Por lo que el sistema de gestión del conocimiento, consciente de la imposibilidad de compartir todo el conocimiento que se genera en la institución, debería priorizar aquel que esté relacionado con ésta. Por otra parte, el sistema garantizaría, además, la calidad y fiabilidad de lo que se compartiera. 4.  Espacios para compartir el conocimiento. Hemos identificado y proponemos, a discusión, siete puntos de encuentro en donde compartir, debatir y reflexionar sobre las mejores prácticas y aprendizajes que vamos adquiriendo a través de la experiencia y la socialización. Y otros cuatro puntos de acceso por donde difundir y poner al servicio de la institución aquella información y aquel conocimiento que pudiera resultar útil a los demás. 4.1 Los puntos de encuentro a considerar son: ·         Reuniones de Conocimiento. Las Reuniones de Conocimiento servirían para captar, recuperar y compartir experiencias o lecciones concretas producto de una buena o mala práctica (bien podrían ser positivas o también negativas debido a diferentes factores que habría que identificar; a menudo aprendemos más de los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces por qué, salen perfectas). Aquí tendría cabida todo tipo de reflexiones, desde cómo se ha trabajado en la realización de una PMP determinada y lo que hemos aprendido de ese proceso, o los errores que generalmente cometemos cuando desarrollamos un taller participativo, a los resultados que se están obteniendo en el campo en determinada disciplina aplicando determinadas metodologías (en microcréditos, género, granjas comunales, huertos escolares, microempresas, educación de adultos, enseñanza primaria, estimulación precoz, capacitación a líderes, talleres, empoderamiento…); habría que identificar también ejemplos propios de otros departamentos. Tendrían lugar en todas las esferas de trabajo, entre los equipos y coordinadores de campo, en las Oficinas Nacionales y en la Sede a diferentes niveles, bien aprovechando una reunión de trabajo, bien convocándola específicamente, bajo la metodología que mejor se adaptara a las circunstancias y a las personas. El reto sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y compartir ese aprendizaje con el resto de la Organización. Por eso mismo, como parte de la metodología utilizada, cada vez que se identificara un posible aprendizaje o lección o se reflexionara sobre un determinado proceso se elaboraría un pequeño artículo sobre dicha experiencia o enseñanza (no haría falta que fuera muy extenso) y se introduciría en el Centro de Documentación. ·         Grupos de Trabajo Internacionales. Se organizarían una serie de Grupos Internacionales de Trabajo con un objetivo, unos resultados y un presupuesto determinados. Habría dos tipos diferentes de Grupos de Trabajo, clasificados según criterio geográfico: Grupos Norte-Sur y Grupos Sur-Sur, dependiendo del objetivo que se hubiera definido previamente (intercambio y reflexión de experiencias, desarrollo de un tema concreto…). La selección del personal que conformara cada Grupo dependería, básicamente, de la experiencia que aportaran al grupo y de su reconocimiento como expertos en la materia. Dichos Grupos durarían el tiempo que tardaran en desarrollar su cometido. ·         Grupos de Trabajo Interdepartamentales. A su vez, también se crearían Grupos de Trabajo Interdepartamentales para el desarrollo de temas puntuales que afectaran al conjunto de Ayuda en Acción, independientemente de su estructura organizativa. Dichos Grupos, al igual que los Grupos de Trabajo Internacionales  tendrían unos objetivos y unas metas preestablecidas. ·         Comunidades Temáticas. Las Comunidades Temáticas estarían formadas por un grupo de personas de Ayuda en Acción que, de una forma totalmente voluntaria, se organizaran en torno a una temática específica,  independientemente de su procedencia, Área de Desarrollo, país, cargo o departamento adscrito. Les uniría, por encima de todo, un interés y una pasión común, causa y efecto por la que se constituirían como Comunidad, y se deberían marcar una serie de objetivos, metas y tiempos, con productos tangibles que se pudieran socializar con el resto de la organización. Aprovecharían la infraestructura de AeA para comunicarse y se moverían libremente a través de Intranet, dándose de alta y de baja por ese medio. Mientras la herramienta de Intranet no estuviera funcionando a pleno rendimiento, se instaría a estas Comunidades a informar de su existencia y cometidos al coordinador/a del Sistema de Gestión del Conocimiento. Para su buena marcha sería recomendable identificar entre el grupo a un interlocutor/moderador/líder que poseyera cualidades de comunicador y dinamizador. Encuentros de Directores Nacionales. La mejor forma de comunicación y expresión sigue y seguirá siendo, a pesar de todos los avances en tecnología, la del cara a cara, el contacto físico. Por ello, todos los años se está potenciando al menos un Encuentro de Directores Nacionales en la Sede de Ayuda en Acción. El objetivo de dichos encuentros es el de compartir experiencias y conocimientos claves en el desarrollo de la dirección y gestión de los programas y proyectos de un país. Encuentros de Voluntariado Los Encuentros de Voluntariado han sido de las primeras iniciativas de Ayuda en Acción en compartir y transmitir conocimiento, a trvés de canales formales, con los grupos de voluntarios existentes en toda la geografía española. Su objetivo no es otro que el de velar por la formación de los voluntarios y el intercambio de experiencias. Tertulias de sobremesa. Cada vez que llega una visita procedente del Sur a la Sede se organiza una sobremesa entre el visitante o visitantes y todos los miembros curiosos de la organización. Básicamente, estas tertulias se organizan con las visitas procedentes de África y de Asia, gestionados por Actionaid, para abrir un espacio en donde intercambiar con nuestra organización hermana diferentes pareceres, visiones y metodologías de trabajo, a la vez que se da un repaso a la situación socio política actual del país en cuestión. Las visitas procedentes de América, por razones de trabajo y competencias, tienen asignado un calendario de reuniones interdepartamentales más intensivo y se aprovechan otros canales en los que compartir y difundir, como los Encuentros de Directores Nacionales. 4.2  A su vez, se trabajaría sobre cuatro puntos de acceso considerados críticos a la hora de compartir dicho conocimiento: ·         Un Centro de Documentación virtual. La Sede cuenta con un centro de documentación propio que, introduciéndole algunas mejoras, podría tener un uso mucho más extensivo. Dotándole de un buen sistema de clasificación informatizada y con una estrategia de gestión documental que normativizara no sólo los libros y revistas que se compran en la Sede, sino todos los documentos e informes que se generan en Ayuda en Acción. De esta manera, podríamos realizar una buena difusión y un buen uso de todo el material existente y aprovechar mejor los recursos propios. Por tanto, un punto de acceso clave a toda la información y conocimiento que se produce internamente sería el Centro de Documentación, pero no sólo informatizado, sino también virtual, accesible desde cualquier lugar a través del buscador de la Intranet. Para su correcta regulación, se debería nombrar a un administrador del Centro en cada oficina de AeA -delegaciones, ADs y Oficinas Nacionales- y en cada uno de los departamentos de la Sede, con la función de introducir, mediante un sistema común de clasificación, todo aquel documento e informe que se produjera, adjuntando siempre un abstract o resumen. También se podrían insertar las reseñas bibliográficas de los libros y revistas que se hubieran leído y comprado y poseyeran buenos contenidos que nos pudieran servir de apoyo en el desarrollo cotidiano de nuestro trabajo. A su vez, habría un responsable o coordinador del Centro de Documentación en la Sede que se encargara de coordinar y de establecer una determinada política y estrategia para el Centro, de dinamizarlo, revisar los contenidos y la calidad de lo que circulara, y mantenerlo ordenado y operativo en todo momento. ·         Publicaciones periódicas. El principal objetivo de las publicaciones periódicas que se editan en Ayuda en Acción es el de recuperar experiencias y prácticas interesantes, pensamientos e ideas sobre áreas de trabajo específicas, que circulan entre el personal de AeA y difundirlas ampliamente.  Actualmente se están difundiendo el Boletín Interno, Acción Local, el Boletín de Ayuda en Acción, la Memoria Institucional, El Observatorio y Foro Abierto. ·         Publicaciones puntuales. Se potenciaría la publicación de aquellos trabajos que aportaran mayor conocimiento a la comunidad internacional. Dentro de este espacio se tendría previsto publicar aquellas enseñanzas que fuéramos recuperando de las evaluaciones de impacto que se realicen en los proyectos. ·         El correo electrónico. Esta herramienta es la más sencilla y la más utilizada por su rapidez en la comunicación, independientemente de la ubicación física de las personas, a la vez que se elige directamente a los destinatarios de la información. Es uno de los principales puntos de acceso. Existen dos puntos de acceso más que de momento no se irían a desarrollar por falta de medios. Uno de ellos sería la creación de un portal de Intranet como espacio virtual con el que capturar, almacenar, redistribuir y comunicar, de una manera sencilla, ágil y dinámica, información y conocimiento, como una gran base de datos inteligente e interactiva, con espacio, además, para organizar talleres o foros de discusión y crear comunidades temáticas virtuales entre personal de diferentes regiones. Actualmente, la Intranet se utilizaría, básicamente, como canal para desarrollar una base de datos documental para el Centro de Documentación, con todo el ahorro de costes de DHL que ello también significaría. El otro apuntaría a la creación de una plataforma para la formación para fomentar la adquisición y generación de conocimientos y saberes entre la gente que directamente trabaja en los proyectos. De esta manera, garantizaríamos a nuestros técnicos de campo la posibilidad de tener a su disposición las mejores herramientas para desarrollar la misión que nos encomienda AeA. Actualmente se está trabajando con la Universidad de Córdoba en la formación de una Maestría a Distancia en Agroforestería la cual irá dirigida a aquellos técnicos de Latinoamérica que trabajan en cooperación. Dicha maestría se impartiría utilizando la infraestructura de Internet, al igual que otras tantas universidades europeas a distancia, y empezaría a funcionar a partir de septiembre de 2001. 5. Propuesta de trabajo coordinado. Para continuar trabajando hacia la creación de un sistema propio de gestión del conocimiento en Ayuda en Acción, sugerimos, a raíz de esta propuesta de base, iniciar una serie de sesiones en el interior de cada Departamento involucrado para ir definiendo los espacios en los que se podría mejorar y compartir conocimiento, qué tipo de conocimiento sería el prioritario en cada uno de ellos y con quién-es se podría compartir; deberíamos aclarar, por ejemplo, si rescindir el sistema sólo al personal de AeA, o plantearnos, quizás a medio plazo, incluir a los socios o grupos de voluntariado en determinados espacios de conocimiento como pudiera ser una parte de la Intranet. Sugerimos, además, la creación de un Grupo de Trabajo Interdepartamental específico para el diseño del sistema, que analizara las diferentes propuestas generadas en cada Departamento y se encargara de definir el sistema de gestión de conocimiento para toda Ayuda en Acción. Toda esta propuesta se podría discutir durante la Charla sobre Gestión del Conocimiento que está convocada para este lunes día 19 de febrero de tres a seis de la tarde.